مهدی عارفی در نشست «نسل آینده شرکت‌های FMCG» گفت: «اضافه شدن راهکارهایی مثل فروش آنلاین به کانال‌های فروش، بقای کسب‌وکارهای کوچک و متوسط را تضمین می‌کند.»
نشست نسل آینده شرکت‌های FMCG با حضور پویا رستگار، مدیرعامل سوپرمارکت اسنپ، مهدی اعتمادی، مدیر اجرایی اکالا، مهدی عارفی، مدیرعامل فروشگاه‌های زنجیره‌ای یاران دریان و شهریار دادگر، مدیر اجرایی لبنیات دوشه برگزار شد.
مهدی عارفی، مدیرعامل یاران دریان در تشریح اهمیت وجود پلتفرم‌ها در بزرگ و غنی شدن بازار کالاهای تند گردش گفت: «تحقیقات ما نشان می‌دهند که از سال ۹۳ تا امروز بیش از ۱۷ هزار سوپرمارکت تعطیل شده‌اند که اگر ادغام، تغییر کاربری و موارد مشابه را از این آمار حذف کنیم، به‌صورت مشخص ۷ هزار سوپرمارکت به دلیل مشکلات فروش و جذب مشتری به کار خود پایان داده‌اند.
امروز، آمار فروش آنلاین ما نشان می‌دهد که به طور متوسط ۲۵ درصد از فروش سوپرمارکت‌های ما در اسنپ رقم می‌خورد و این عدد برای یک کسب‌وکار کوچک و متوسط، واقعا رقم چشم‌گیری‌ست که می‌تواند آن کسب‌وکار را سرپا نگه دارد. در حال حاضر ۱۶۰ شعبه ما در اسنپ فعالیت می‌کنند و روزانه بیش از ۱۵۰۰۰ سفارش آنلاین از این محل برای ما ثبت می‌شود. هدف ما رساندن این عدد به ۶۰۰ سوپرمارکت و ۷۰ هزار سفارش در یک روز است.»
عارفی در پاسخ به این سوال که چرا با وجود داشتن یک نرم‌افزار مستقل برای فروش آنلاین، یاران دریان تصمیم گرفت که به سمت فروش در پلتفرم‌های بازارگاهی برود، گفت: «ما سال ۹۴ نرم‌افزار دکان را همراه با روکولند به بازار معرفی کردیم که کار فروش آنلاین اختصاصی خودمان را انجام می‌داد؛ اما بعد از یکی دو سال به این نتیجه رسیدیم که هزینه‌های ارسال، لجستیک و پشتیبانی می‌تواند این بخش از فعالیت ما را تحت تاثیر قرار دهد و نباید چرخ را از ابتدا اختراع کرد. وقتی پلتفرم‌های تخصصی وجود دارند که این کار را با تمرکز بیشتری انجام می‌دهند، راه هوشمندانه‌تر این است که بخش فروش آنلاین خود را به آن‌ها بسپاریم و امروز در تعامل با اسنپ روزهای خیلی خوبی را پشت سر می‌گذاریم. در کنار تجربه فروش بیشتر، استفاده از نرم‌افزارهای انبارداری و حسابداری مثل دخل، دسترسی آنی به داده‌های فروش و امکان تعامل با تعداد بیشتری از کاربران، مزایایی هستند که حضور در این مارکت پلیس در اختیار ما قرار می‌دهد.»
پویا رستگار در ادامه این پنل، مهم‌ترین چالش‌ها برای یک پلتفرم فروش آنلاین کالاهای سوپرمارکتی را چنین توصیف کرد: «نگاهی که شاید از بیرون وجود داشته باشد این است که پلتفرم فقط یک ابزار ساده را برای سفارش آنلاین مهیا می‌کند و بقیه کارها به صورت خودکار پیش می‌رود و چالش خاصی وجود ندارد. احتمالا به همین دلیل هم باشد که بعد از کرونا، Q-Commerce به یک صنعت جذاب برای سرمایه‌گذاری تبدیل شد. اما این صنعت چالش‌های بزرگی مثل هزینه‌های لجستیک، زمان ارسال، حاشیه سود پایین و هوشمندسازی فرآیندها را دارد. روزی که ما همکاری خود را با هایپراستار شروع کردیم، پردازش یک سبد خرید با ۱۰ تا ۱۱ نوع کالا، تقریبا ۱ ساعت طول می‌کشید و امروز ما به کمک هوش مصنوعی به راه‌حل‌هایی رسیده‌ایم که ۵ تا ۶ سفارش را در فاصله نیم ساعت تکمیل می‌کنیم.»
رستگار همچنین با اشاره به اقبال صنعت FMCG به روش‌های سنتی تبلیغات گفت: «اگر بازار کنونی کالاهای تندگردش را ۱۲۰۰ همت در نظر بگیریم، می‌توان گفت که ۸ درصد از این بودجه در کانال‌های فروش و بازاریابی هزینه می‌شود. بخش اصلی این بودجه در کانال‌های سنتی و فقط نزدیک به ۵ همت از آن در کانال‌های مدرن و دیجیتال صرف می‌شود. در نهایت چیزی نزدیک به ۵۰۰ میلیارد تومان از این بازار به تبلیغات در سه پلتفرم اصلی Q-Commerce اختصاص پیدا می‌کند. این در حالی‌ست که ما در این پلتفرم‌ها می‌توانیم پتانسیل‌های بسیار زیادی برای ارتباط مستقیم و بی‌واسطه برندها با مصرف‌کنندگان ایجاد کنیم و در حال حاضر حجم زیادی از فرصت‌ها و موقعیت‌های تبلیغاتی در Q-Commerce نادیده گرفته می‌شود.
شهریار دادگر، مدیر اجرایی فرآورده‌های لبنی دوشه از چالش‌های ورود فناوری به کسب‌وکارهای سنتی گفت: «در کسب‌وکارهای سنتی مثل ما، مهم‌ترین موضوع، مقاومت سازمان در مقابل تکنولوژی است. میانگین سنی کارکنان ما در لایه مدیران ارشد، بالای ۴۵ سال است که این عدد برای شرکت‌های تکنولوژی‌محور بسیار پایین‌تر است. تکنولوژی برای کارکنان و در شرکت‌های حوزه تک، یک عامل شتاب‌دهنده و برای ما یک عامل اضطراب‌آور محسوب می‌شود؛ اما ما یاد گرفته‌ایم که برای تسری تکنولوژی در سازمان، در کنار کارکنان باشیم و نگرانی آن‌ها را از تحولات سریع تکنولوژی درک کنیم و به آن‌ها فرصت دهیم که هم‌زمان با تحولات تکنولوژی، دانش خود را به روز کنند. این کار به صبر و همراهی بیشتری نیاز دارد؛ اما قطعا امکان‌پذیر است.»
مهدی اعتمادی، مدیر اجرایی اکالا هم در تشریح روند تحولات اکالا در طول زمان گفت: «ما در روند توسعه و رشد خود به تمایزها و مزیت‌های رقابتی‌مان توجه ویژه کردیم و از بستری که به واسطه حضور در گروه صنعتی گلرنگ در اختیار ما قرار داشت، بهره بردیم. روزی که به خاطر کرونا تصمیم به توسعه بازار گرفتیم، خرده‌فروشی ما در بیشتر از ۶۵۰ شهر در حال انجام بود و یک زنجیره تامین کارا داشتیم. ما در قدم اول با اضافه کردن فروش آنلاین، زنجیره تامین را یک گام به مشتری نزدیک‌تر کردیم. گام مهم بعدی اضافه کردن سوپرمارکت‌هایی به جز افق کورش بود و امروز ما تقریبا در ۲۵۰ شهر امکان فروش آنلاین سوپرمارکتی را فراهم کرده‌ایم. در واقع مهم‌ترین کار ما تمرکز بر مزایای رقابتی و گام برداشتن براساس آن‌ها بود.»
