به گزارش همشهری آنلاین، فرانچایز یا همان فروش کالای شرکت‌های دیگر با برند شرکت اصلی، مساله ای است که در سال های اخیر مورد توجه نام های تجاری آشنا و بزرگ در ایران قرار گرفته است.

محسن داجر، کارشناس فناوری و اطلاعات در مقاله ای که می خوانید، به بررسی این موضوع پرداخته و الزامات و خطرات این مسیر را برشمرده است.

همه گیری فرانچایز در ایران

در ایران، فرانچایز به سرعت در حال همه گیر شدن است، واژه‌ای پرطمطراق اما همچنان مبهم؛ ابزاری که برخی آن را شاه‌کلید رشد و گسترش برند می‌دانند و برخی دیگر صرفاً قالبی وارداتی که در ساختار اقتصادی بومی، هنوز برای آن درکی واقعی شکل نگرفته یا به عبارت دیگر در ساختار مدیریت بخش خصوصی ما بومی سازی نشده است.

درست در زمانی که نشست‌ها و همایش‌های تخصصی یکی پس از دیگری، فرانچایز را به عنوان مدل آینده‌ساز برای برندهای ایرانی معرفی می‌کنند، آن‌سوی جهان، تجربه‌هایی ملموس از فروپاشی برندهای عظیم فرانچایزی، آرام‌آرام گرد فراموشی می‌گیرد.

چرا برندهایی مانند Quiznos (عرضه کننده ساندویچ های گرم Blockbuster ((اجاره دهنده فیلم و بازی Krispy Kreme ( (عرضه شیرینی و دونات) Don Pablo’s (رستوران مکزیکی) و Payless (فروشنده کفش های ارزان‌قیمت)، با وجود آگاهی از قواعد بازی، سابقه درخشان، و بازار گسترده، سقوط کردند؟

این‌ سوال یک کنجکاوی ‌تئوریک نیست؛ بلکه هشداری ‌است برای اکوسیستم تازه‌کار فرانچایز ایران که بیش از آن‌که روی زمین محکم تجربه ایستاده باشد، بر تصوراتی از موفقیت بنا شده است.

نگاه این مقاله، صرفاً گزارشی از شکست‌های دیگران نیست بلکه دعوتی‌ست به بازاندیشی است؛ بازاندیشی در این موضوع بسیار مهم که چرا «مدل» به تنهایی کافی نیست، چرا بدون انطباق، استراتژی، فناوری و احترام متقابل در زنجیره، هیچ برندی حتی با بهترین ظاهر دوام نخواهد آورد.

بازار جلوتر از برندها حرکت می کند

برای یک برند، شناخت بازار دیگر یک مزیت رقابتی نیست؛ بلکه شرط بقاست. آن‌چه برندهای بزرگ را از رده خارج می‌کند، ناآگاهی از بازار نیست، بلکه نادیده گرفتن نشانه‌های کوچک است. نشانه‌هایی که در رفتار مصرف‌کننده، در مهاجرت آرام ولی قاطع سلیقه‌ها، و در سکوت آماری فروش پنهان می‌شوند.

Quiznos، با ساندویچ‌هایی که روزگاری خاص و گرم محسوب می‌شدند، زمانی به‌سرعت رشد کرد. اما وقتی Subway آمد و با ترکیبی از تنوع، قیمت پایین، و پیام «سلامت»، نبض بازار را گرفت، Quiznos ایستاد. نه در منو دست برد، نه در قیمت و برندش، در همان لحظه‌ای که مقاومت را انتخاب کرد، خودکشی تجاری‌اش را امضا نمود.

Krispy Kreme نیز تصور می‌کرد شیرینی داغ، همیشه تقاضا و مشتری دارد. اما وقتی موج رژیم‌های غذایی کم‌کربوهیدرات از رسانه‌ها عبور کرد و وارد سبد خانوار شد، برند همچنان درگیر تبلیغ همان دونات طلایی پرزرق و برق و کلاسیک باقی ماند. زمان برای تغییر بود، اما برند، به نوستالوژی بازی ادامه داد.

Blockbuster نشانه‌ها را دید. تهدید را شناخت. حتی درباره خرید نتفلیکس در سال ۲۰۰۰ مذاکره کرد. اما همان هیئت‌مدیره‌ای که اعداد فروش روزانه را دوست داشت، از ورود به مدل استریم هراس داشت. در نهایت، برند ماند و فناوری گذشت؛ بی‌آن‌که منتظر کسی بماند.

Don Pablo’s، در برابر Chipotle، هیچ‌چیز برای نسل جدید نداشت. در دنیای فست‌کژوال، خدمات آهسته، فضای تاریک و منوی سنگین، نه تنها مزیت نبود، بلکه مانع بود.

Payless، برند محبوب طبقه متوسط، در رقابت با مد سریع و فروشگاه‌های آنلاین، تصور کرد نام آشنا کافی‌ست. اما نه طراحی هایش مدرن شد، نه تجربه خرید مشتریانش را به‌روز کرد. تا وقتی وب‌سایتش فعال شد، سهمش از بازار پر کشیده و رفته بود.

در تمام این نمونه‌ها، مسئله اصلی به هیچ وجه ندیدن تغییر نبود، بلکه بی‌اهمیت دانستن آن بود. برندها باور نداشتند که چیزی جز آنچه همیشه بودند، باید باشند.

استراتژی‌هایی که برندها را از پا درآوردند

شکست تقریبا هیچوقت از بیرون نمی‌آید؛ بلکه اغلب از پشت میزهای مدیریت سقوط آغاز می‌شود، جایی‌که تصمیمات نه براساس چشم‌انداز بلکه برای ارایه گزارش های فصلی و سالانه به هیات مدیره گرفته می شوند.

Quiznos، به جای آن‌که از موفقیت شعبه‌ها و از سهم رویالیتی اش سود ببرد، ترجیح داد از فروش مواد اولیه به آن‌ها کسب درآمد کند و با قیمت‌های بالای فروش، حاشیه سود شعب را به حداقل ‌رساند. این مدل و رویکرد فقط یک اشتباه ساده نبود بلکه یک انتخاب استراتژیک بود که از روز اول بنیان برند را سست کرد. وقتی فشار بازار بیشتر شد، فرانچایزی‌ها اولین کسانی بودند که تسلیم شدند.

Krispy Kreme، به جای بازبینی مدل توسعه، به دنبال عددسازی رفت. رشد نمایشی، گزارش‌های حسابداری جذاب و فشار برای گسترش سریع، شالوده‌ای ساخت که روی آن نمی‌شد ایستاد. برند در آن‌قدر در آینه خودش غرق شده بود که متوجه نشد تصویری که مشتری می‌بیند، دیگر همان تصویری نیست که مدیران و مالکان برند از خودشان دارند.

Blockbuster، بیش از آنکه قربانی نتفلیکس باشد، قربانی محافظه‌کاری درون‌سازمانی خودش بود. مدیرعامل خواست که مسیر را تغییر دهد، ولی سرمایه‌گذاران ترجیح دادند سود فوری و قطعی را فدای بقا و آینده نکنند. تصمیم گرفته شد که برند، یک غول سنتی بماند. و غول‌ها وقتی می‌افتند، گرد و خاک زیادی بلند می‌کنند و البته معمولا دیگر برنمی‌خیزند.

Don Pablo’s از آن رستوران‌هایی بود که وقتی بازار عوض شد، فکر کرد با تغییر دکور یا شعار جدید، می‌شود برگشت. ولی استراتژی برند هنوز در دهه ۹۰ گیر کرده بود. هیچ‌کس نپرسید: «مشتری امروز، دقیقاً چه چیزی را می‌خواهد که ما نداریم؟»

Payless، بعد از اولین ورشکستگی، نه بازنگری کرد، نه بازسازی. فقط کوچک شد. فروشگاهها را بست، هزینه ها را کم کرد، و تصور کرد با پاک کردن بخشی از صورت مسئله، جواب عوض می‌شود. در واقع، آنچه از برند باقی ماند، فقط پوسته‌ای از گذشته بود؛ بدون جسارت، بدون بازآفرینی.

در همه این برندها، سیاست‌هایی که برای حفظ وضع موجود گرفته شد، تبدیل شد به تسریع‌کننده سقوط. آنچه از بیرون تهدید به نظر می‌رسید، از درون به واقعیت تبدیل شد، چون مدیریت تصمیم گرفت از حرکت و تغییر بترسد.

پیوندی که برندها را از درون خورد

در ساختار فرانچایز، رابطه میان شرکت مادر (فرانچایزر) و صاحبان شعب (فرانچایزی‌ها)، نقطه ثقل پایداری برند است. اگر این رابطه، مبتنی بر اعتماد، انصاف و شفافیت نباشد، سیستم از درون دچار فرسایش می‌شود؛ حتی اگر از بیرون هنوز موفق به‌نظر برسد.

Quiznos، نمونه‌ای شاخص از فروپاشی به دلیل رابطه معیوب با فرانچایزی‌هاست. این برند، فرانچایزی‌ها را موظف کرده بود که تمام مواد اولیه را تنها از یک تأمین‌کننده مشخص خریداری کنند. تأمین‌کننده‌ای که خود شرکت مادر آن را مدیریت می‌کرد.

قیمت‌ها بالا بود، سودها ناچیز، و دست فرانچایزی‌ها برای انتخاب بسته. بسیاری از آن‌ها زیان‌ده شدند، برخی شعب را تعطیل کردند و برخی دیگر، علیه شرکت شکایت حقوقی ثبت کردند.

در واقع، شرکتی که باید پشتیبان شبکه خود باشد، به منبع فشار اقتصادی تبدیل شد و این، نقطه شروع فروپاشی بود.

Krispy Kreme نیز در دوره‌ای از توسعه، با نارضایتی فرانچایزی‌ها مواجه شد. فروش دونات‌ها در سوپرمارکت‌ها با قیمتی پایین‌تر از قیمت فروش در شعب، باعث افت فروش فرانچایزی‌ها شد. علاوه بر آن، فشار برای گسترش سریع و الزام به سرمایه‌گذاری‌های سنگین، فضای رابطه را متشنج کرد.

در مقابل، برندهایی مانند Blockbuster، Don Pablo’s و Payless به‌طور عمده تحت مالکیت مستقیم اداره می‌شدند و مدل فرانچایز در آن‌ها نقش محوری نداشت. با این حال، این نکته چیزی از اهمیت بحث کم نمی‌کند.

فرانچایز صرفاً یک قرارداد تجاری نیست؛ یک «رابطه دائمی» است که بدون اعتماد متقابل، حتی بهترین برندها را از درون متلاشی می‌کند.

آن‌چه برندها را از زمان جا گذاشت

در اقتصاد امروز، فناوری دیگر ابزار جانبی نیست. برای بسیاری از صنایع، فناوری به مثابه نفس کشیدن است. برندهایی که در زمان مناسب، خود را با تحول دیجیتال همگام نکنند، نه فقط عقب می‌مانند، بلکه به‌تدریج از حافظه بازار پاک می‌شوند.

Blockbuster شاید شناخته‌شده‌ترین نماد این شکست فناورانه باشد. در ابتدای دهه ۲۰۰۰، این برند هنوز پادشاه بازار اجاره فیلم بود. اما در همان زمان، سرویس‌هایی مانند Netflix با مدل پستی و سپس استریم، در حال تغییر رفتار تماشاگران بودند Blockbuster هشدارها را دید، حتی فرصت خرید نتفلیکس را داشت، اما ترجیح داد ساختار سنتی خود را حفظ کند. مقاومت در برابر تغییر، برند را از داخل قفل کرد؛ نه فقط در مدل تجاری، بلکه در ذهنیت مدیران.

Payless، با اینکه رقیبی تکنولوژیک نداشت، اما از تحول دیجیتال خرده‌فروشی غافل ماند. وب‌سایتش دیر راه‌اندازی شد، فروش آنلاین به‌درستی جا نیفتاد، و هیچ تجربه دیجیتال جدی‌ای به مشتری ارائه نکرد.

در حالی که رقبا با اپلیکیشن، فیلترهای شخصی‌سازی شده، پیشنهادهای الگوریتمی و تجربه خرید ترکیبی (omnichannel) در حال پیشروی بودند، Payless هنوز درگیر بهینه‌سازی فروشگاه‌های فیزیکی بود. این تعلل، حکم خروج از بازی را برایش امضا کرد.

در مقابل، برندهایی چون Quiznos، Don Pablo’s و حتی Krispy Kreme، در دوره‌ای دچار بحران شدند که فناوری هنوز نقش امروز را نداشت. اما اگر همان اتفاق‌ها امروز می‌افتاد، بدون تحول دیجیتال، سقوط‌شان حتی سریع‌تر رخ می‌داد.

داستان فناوری در این برندها، داستان یک فرصت از دست‌رفته است. تحول دیجیتال آزمون درک آینده بود و برندهایی که آن را رد کردند، آینده‌ای هم نیافتند.

شکست، نامرئی آغاز می‌شود

برندها معمولاً یک روزه سقوط نمی‌کنند؛ بلکه در مجموعه‌ای از تصمیم‌ها، تعلل‌ها، و نادیده‌ گرفتن نشانه‌ها به‌آرامی از مسیر خارج می‌شوند. چیزی که در بیرون ناگهانی به نظر می‌رسد، در درون مدت‌هاست که آغاز شده است.

مطالعه پنج برند جهانی فرانچایزی که زمانی موفق و محبوب بودند، یک پیام روشن دارد: فرانچایز تنها یک مدل توسعه نیست؛ تعهدی دائمی‌ست به انطباق، شفافیت، فناوری، و احترام به شبکه‌ای انسانی.

برندهایی که فکر کردند «نام‌شان کافی‌ست»، برندهایی که سود کوتاه‌مدت را به استراتژی بلندمدت ترجیح دادند، و برندهایی که به‌جای گوش دادن به بازار، با تکرار موفقیت‌های گذشته دل‌خوش بودند، همگی یک مسیر مشترک را طی کردند: از قدرت تا حاشیه، و از حاشیه تا نابودی.

برای ما در ایران و در دوران آغازین توسعه نظام فرانچایز فرصت مهمی فراهم شده است.

فرصت یاد گرفتن نه از موفق‌ها، که از شکست‌خورده‌هایی که به‌موقع به‌خود گوش نکردند.

مسیر موفقیت فرانچایز در ایران، از همین پرسش‌های ساده ولی کلیدی آغاز می‌شود:

آیا بیزینس مدل ما برای مواجهه با شرایط آینده طراحی شده یا براساس داده ها و الزامات گذشته؟

آیا در فرانچایز تنها به دنبال فروش امتیاز هستیم یا در حال ساخت یک اکوسیستم پایدار؟

آیا فرانچایزی‌ها و شعبه های ما هم رشد می‌کنند یا فقط ما بزرگ می شویم؟

اگر پاسخ‌ دقیق و صادقانه به این پرسش ها دارید، به دنیای فرانچایز خوش آمدید.